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【经济观察报】韩东:拿着天平做麻辣
(2013-10-25)  阅读次数:

来源:经济观察报 编辑:党委宣传部 赵琳

原文链接:http://www.eeo.com.cn/2011/0902/210496.shtml


导语:张昊
 
  麻辣诱惑董事长韩东并不喜欢“工业化”这个词,“我之前说的东西有可能被误解了,餐饮这个服务型行业怎么能用这样一个冷冰冰的词来形容呢?”当我跟他提起一些媒体对麻辣诱惑有关“工业化”的报道时,他眉头一皱,“我的本意是整个流程是可控的,菜品也是个极其标准化的产品,而‘工业化’总让人有大量复制的感觉。”

  但实际上“工业化”这个词在餐饮行业里,触及率颇高。魏蔚在担任俏江南总裁期间,提出的“四化”管理改革思路就有工业化这一项;而麦当劳、赛百味等洋快餐更是美国大工业时代的一个象征。

  工业化之于餐饮业,更多的是一种传统服务业在资本环境下的生存状态。它需要通过标准化使自己的商业模式能迅速地复制和扩张,从而实现所谓的价值最大化。因此,但凡以上市为目标的餐饮企业,标准化都是一条必经的路径。从最早的“红灯笼”到如今的俏江南,中式餐饮的一次次折戟似乎隐喻着什么。

  这也许是韩东对“工业化”不感冒的真实原因,“我们为什么不能放慢一点呢?我当然可以满世界找加盟,一家挣300万的加盟费,但那还是我想做的麻辣诱惑吗?”
 
定位

  时间定格在2001年,在此之前,韩东的履历中丝毫找不到任何与餐饮有关联的线索。他曾是一名跳远运动员,在北京理工大学学的是市场营销,而1995年大学毕业后的第一份工作是首都机场人事处。骨子里不安分的他,很快地就辞去了工作,在东四租了一家小门面卖阿迪达斯、耐克运动鞋。“当时的逻辑很简单,我喜欢体育,想拥有自己的耐克鞋,所以就开了这么家店。”

  但生意越来越不好做,上游的强势和激烈的竞争让他有些厌倦,他开始寻找新的落脚点。就是在这种情况下,他进入了餐饮业。如今回想起来,这个当时看似很冒失的决定也的确契合了市场需求。

  “第一,中国的餐饮市场太大了,包容性特别好,大海里养大鱼,这个市场一定是能养大鱼的;第二,市场的增长速度已足够快;第三,市场很多元,集中度很差,即使像百盛这样的跨国公司,也并不具有决定作用;第四,技术门槛较低,完成资本的原始积累容易;最后一点,当时的行业水平参差不齐,如果下大功夫,肯定会有机会。”

  他开的第一家店叫“厚德居”,专卖炸酱面,但没多过久就关张了。“不是定位有问题,而是选址选错了。”市场营销科班出身的他,深受曾撰写过《定位》和《22条商规》的美国营销大师杰克·特劳特的影响,对市场需求有着敏感的触角。“我对炸酱面的定位是大众便餐,但那家店在西五环的鲁谷,这在当时显然不是一个热闹的地方。”

  一次失败之后,他更谨慎了。麻辣诱惑是一个偶然的念头,“我喜欢吃麻辣,周围也有一大堆同好,而当时北京并没有太多这样的餐馆。即使有,也是按地域划分的,比如四川菜、湖南菜等。我一直在琢磨,如果只做麻辣,能不能做到极致。”

  他为此做了大量的准备,“四川人把辣椒叫海椒,但它其实是沿着丝绸之路传入中国的,所以,中国大部分内陆省市是吃辣的”、“辣椒里某一种物质和咖啡因结构相似,人吃了会上瘾,但它又富含维生素,绝对是个好东西”……他的调研样本就是周围的这群朋友,虽然量不够大,但足以覆盖各种类型的消费需求,“我的调研并不只是简单的问卷,而是很深入的访问。”

  如今常被媒体津津乐道的企业定位,实际上并没有那么刻意,“甚至‘麻辣诱惑’这个名字都是随口得的,我只是觉得麻辣对我太有诱惑力了。”曾经有一家媒体想把麻辣诱惑评为年度十佳定位企业,却被韩东婉拒了,“我总觉得所谓的‘定位’应该是像特劳特那样有一整套策略,但我们的一切决策都是基于消费者的真实需求。”

  他很推崇7-11和星巴克,甚至专门到台湾参观过当地的7-11。“服务行业拥有基本的六个要素:产品、环境、便利性、情感的沟通、服务和价格。其实我追求的就是一种平衡,绝对不能有短板,也没必要有太长的板,这反而是一种稀缺性。”

  “7-11的一些服务看似不起眼,但它总会在最合适的时机给你提供最合适的产品。不外乎有三种关系,人和产品、人和环境、人和人,星巴克和7-11其实都摆脱了冰冷的前两种关系,它们对人性的宣扬是其真正的核心竞争力。”

  于是,你很难看到麻辣诱惑复制别家的服务,它总是从一些难以觉察的细节上满足消费者。比如,在三里屯的店里,因为女性消费者较多,所以整个店面设计就偏重女性视角。弧形的椅子、绒面的布,以及各种奇形怪状的圆灯。从君太百货开的第四家店起,麻辣诱惑就一直延续红黑色调的店面设计,但针对不同的商圈,都会有一些细微的差别。

  “我并没有明确的竞争对手,这也让我的定位逻辑很简单,怎么让消费者更满意,我们就怎么定位。”谈起定位,韩东总是显得很随意。但实际上,为了洞悉消费习惯,他甚至经常“微服私访”,观察别人的用餐习惯,最后剩下的菜品和分量,然后开会讨论,推断是否有改进的空间。就这样,他从早忙到晚,事必躬亲。
 
标准化

  外界把一大堆概念套在麻辣诱惑身上,“城市概念菜”、“麻辣新风尚”……它们认为之所以能迅速在京城有十多家分店,而且家家爆满,就是因为麻辣诱惑的定位打到了它想要的那一部分城市年轻白领。
 
  但在韩东看来,一开始走的标准化路线才应该是取胜之道,“一个很简单的例子,如今的水煮鱼跟几年前的还是一个味,这个误差率是能用百分点来计算的。”
 
  麦当劳的创始人雷·克洛克曾说过:“连锁店只有标准统一,而且持之以恒地坚持每一个细节都标准化执行,才能保证成功。”为此,麦当劳的每块牛肉饼从加工一开始就要经过40多道质量检查关,只要有一项不符合规定标准,就不能出售给顾客。这其中既包括产品质量,比如必须挑选精瘦肉、牛肉由83%的肩肉和17%的上等五花肉制成、脂肪含量不得超过19%、绞碎后一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼,也包括制作工艺,“煎汉堡包时必须翻动,切勿抛转”。
 
  星巴克的服务也基本如此,从咖啡豆收集、采购、运输,到烘焙、制成咖啡,整个流程环环相扣。每一粒咖啡豆约有1200种成分,星巴克能将不同的成分调合起来,而且制作过程精确到秒。即使是以服务见长的海底捞,对产品的标准把控也极其严格,北京所有分店的菜品都来自于海底捞设在大兴西红门的物流中心,这里有一整套清洗、检验、冷库设备。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库,第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机,并在装箱前经过第三道检验。
 
  韩东早就意识到了这一点。麻辣诱惑的核心就是辣椒和花椒,他在这上边花费的精力也最多。“辣椒有那么多种,二金条、子弹头、美国一号,每一种都适合不同的菜品,而且不同地区的辣椒口味差别很大,这都需要我们去琢磨。”
 
  麻辣诱惑有一个专门的质量监察部,他们的工作就是监督从原材料到成品的整个过程。“我们会去找最好的选材料产地,然后跟当地的农户签协议,而且很频繁地抽查质量。这是一个很浩大的工程,因为产地实在太多,监控难度极高。”还有一些原材料,比如泡酱还需要在当地发酵,“我们跟重庆的合作,在当地有一个2米高的大缸,一次能装1000多斤酱。但这中间很讲究,包括用什么面粉、什么辣椒,怎样的发酵条件,我们都得去管。”
 
  紧接着就是菜品制作。在麻辣诱惑成立之初,韩东就设立了一个中央厨房,最核心的炒料和料汁配置,都在这里制作,然后再配送各门店。这就保证了菜品的高度标准性,“杀鱼、炸鱼、炸辣椒,这里面都有严格的标准。拿水煮鱼这一道菜来说,就有30多个监测点,从杀鱼的过程到炸鱼的油温,很多细节性的东西。”韩东对菜品的配比要求非常严,“该是多长多重,就一定是那样,否则就会影响菜品质量。”比如,用于某道菜的猪脚定的长度就是16厘米到18厘米,“超过这个范围,就很难保证蒸煮的质量。”
 
  但麻辣诱惑并不算大的采购规模,再加上供货商都是麦德龙、联合利华、雀巢这样的世界级企业,很有可能拉升运营成本。“其实这是个很难解决的问题,我们的方式就是尽量保持产品的精确。从开始到现在,我们70%的菜品都没变过,而且菜品种类也并不多。我不主张变,因为事实证明顾客常点的也就是这些。”通过缩小采购范围来间接地提升单品的采购规模,这很经济,而且管控方便。
 
  韩东对新菜品极其谨慎,“一般设计一个菜品,都至少要几个月,甚至是半年。比如消费者吃鱼时想要一种娇脆的感觉,我们就得实验炸鱼的温度。拿个温度计放在油锅里,一遍一遍试。190℃,好,以后就按这个来。”而市场部会组织多轮内部评测和外部评测,“满分是10分,但至少得有100个外部评测达到8分,我们才会考虑上这个产品。”
 
  所以说,麻辣诱惑的一整套流程才是其精髓所在,“这么说吧,你即使挖我几个大厨,都做不出我们的味道,因为它根本没有产品的源头。”
 
  正因为这样,麻辣诱惑一直受到资本方的青睐,“跟我谈的风投其实很多,但我并不急,因为我怕资本的逐利性会让我们失去自己的灵魂。我不可能按照他们的要求去疯狂扩张,开加盟店,现在这种节奏其实挺好。”
 
  标准化是打造一个餐饮品牌的必经之路,但由于中餐的特殊性,显然实现的难度会很大。“工序比那些洋快餐多得多,在既定的采购规模下,物流和供应链的整合很困难。”而韩东的信心则来自于现在的市场反应、合作伙伴的评价以及竞争对手的仿冒。
 
  “2008年,我跟联合利华有个项目合作,也是做辣的产品。我把我这些东西跟他们一说,他们很激动,不停地说这可不是中国的生意,而是全球的生意。的确如此,新加坡、美国、泰国……只要有华人的地方,都有了麻辣诱惑的山寨店,我们现在正跟他们在打官司呢。”
 
(审核:王征)

 
 
 
 
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